我们需要建立人才养成体系，当我了解到培训仅仅是其中非常小的一个点的时候，我豁然开朗：
1、企业文化、员工发展路径、绩效体系是根基，没有这些根基做基础，培训都是给他们做嫁衣。
企业文化里对于员工成长是怎么定义?如何规划?
员工在你这里3年后的未来在哪里？
单一的业绩考核，其实会加速员工贬值，考核里是否有个人成长类的考核？比如培训场次、培训评估？比如高级育婴师资格等。
2、师徒制度、督导制度、定期反馈机制是保证，否则制度都是冰冰的，没有温度（店长对店员的业绩负责、督导对店员的成长负责、师傅是店员在心灵上的鸡汤）
一个新加入的小伙伴，不会有问题去问店长，因为店长对他有考核权，问多了，她怕人说：这么简单的东西，你都不会，傻啊。问的少了，你有这么多不懂，你还不问，你以为你自己很厉害啊，反正就是左右不是。
所以一些不成文的潜规则还是有个师傅带领比较好，同级别但是经验丰富，也刚好是个老员工的，可以培养和观察新员工，要不给荣誉要不给物质，总归要有奖励。
督导是专门来负责整体绩效考核的。有个话术抽查、产品知识考试、基础培训最合适不过。
3、培训当然是必然的，但是培训并不全是在课堂中完成的，甚至大部分都不在课堂中（前面案例中第一种情况就是培训全部放在课堂上，没有追踪，没有总结，知识并无转化的）。
使用7-2-1模型来投资员工，70%来自于在工作中学习，20%来自于向他人学习，10%来自于证实培训。
成年人最容易接受的方式就是在工作中学习，比如与其花2个小时培训产品知识，不如20分钟进行正式培训，花40分钟听听老员工的心得，至于剩下的时间，在理货、清洁、看产品说明与顾客沟通中完成。
这里特别强调，工作本身，并不是学习，只有从工作中提炼出来一些可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论才是学习，我们都听说过10000小时定律，也听说过简单的事情重复做，但是重复做并不会获得成长，没有意义，只有不断总结，不断分享才有意义。所以养成日工作总结、周工作分享、月工作总结，不断复盘，把经验提炼出来。
向他人学习，别人的日思、周计、月复盘，都对自己是有价值的，每个活动结束后，每个培训结束，请大家做分享，把分享常态化。
正式的学习是不可替代的，一般有三个阶段：
1、老板觉得很重要，自己满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。
2、公司认识到培训很重要，老板学员工也学，甚至建立了培训部，有些有商学院，这个部门的出现，是真正把员工从消费品变成了投资品。
3、公司终于认识到给员工培训，受益最大的是公司，所以把每年正式培训天数、培训成绩、培训记录，纳入绩效考核以及晋升条件。从此开始了体系化运作。
等我终于理解这一点的时候，真正有效的培训才真正开始。
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